情境领导被誉为本世纪重大领导理论之一。它不只重视领导者行为能力的修炼，更强调了领导要因人而异，因材施教。今天我们就一起来了解一下情境领导理论。
情境领导理论起源：
1976年，行为学家保罗·赫塞博士和管理学家肯尼思·布兰查德首次提出情境领导理论。
他们认为：领导者的领导方式，应同下属员工的成熟程度相适应，在下属员工渐趋成熟时，领导者依据下属的成熟水平选择正确的领导风格取得成功。
这里成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项因素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验去完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某件事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们更多靠内部动机激励。
情境领导理论主要内容：
这个理论最重要的两部份是
一、领导的风格
二、下属的成熟度
情境领导的精髓就是要求领导者的风格与下属的成熟度相吻合。下面分别介绍一下这两个部份
领导风格：
领导风格是指个体试图去影响别人的行为模式，包括指导性行为和支持性行为。
指导性行为通常通过单向的沟通，来明确要完成哪些任务，怎样完成，由谁负责。也就是说，领导是决定者和解决问题的人，下属只不过是执行他的想法。
支持性行为，一般情况下，下属是主导者，是解决问题的人，领导对下属提供必要的支持和额外的关心、鼓励等。
情境领导里将领导的风格依据指导性和支持性行为分成四个类别，分别是：
第一种风格（S1）是高指导-低支持，被称为典型的“指导”风格。在这种方式下，领导者将沟通的重点放在如何实现目标，很少的时间去表现支持性行为。使用这种方式，领导者为下属提供指导，明确要完成什么样的目标以及如何去完成，然后进行严格监督。
第二种风格（S2）是高指导-高支持，被称为“教练”风格。这种风格的领导，其沟通的重点既是目标的获得又是员工需要的满足。这种风格要求领导者通过给予员工支持和接受员工，从而将自己融入到员工中去。但这种方式仍然是风格S1的延续，领导者最终决定完成什么样的任务以及如何去完成。
第三种风格（S3）是高支持-低指导，被称为“支持”风格。通过这种方式，领导者并不仅仅关心目标的完成，而是使用支持性的行为来开发员工完成任务所需要的技能。领导者使用这种领导的方式可以使下属对日常的事务有控制权，促进问题的解决。
第四种风格（S4）是低支持-低指导，被称为“授权”风格。领导通过这种方式，使员工有很高的自信和动机来完成任务。授权型领导者会较少参与计划制定、细节控制以及任务说明。一旦就所需要完成的任务达成了共识，这类领导会放手让员工独立去完成任务，同时也减轻了自己的负担。
下属的成熟度：
情境领导中第二个重要部分是下属的成熟度。成熟度指的是下属的能力和意愿。但对于不同的工作任务下属的能力和意愿是不一样的，所以这里要针对一项具体的任务而定。
在一个具体的任务中，员工的成熟度可以从低到高被分成四类——D1、D2、D3、D4。
D1型的员工能力较低而意愿高。任务对他们而言是全新的，他们并不确切地知道应该如何去完成任务，但是他们面对挑战时显得比较激动；
D2型的员工具有一定的能力，但是意愿比较低。他们已经学会了一定的工作，但是对这份工作已经失去了原有的动机；
D3型员工有较高的能力但是缺乏意愿，尽管已经完全具备完成工作的能力，但他们厌倦了这项工作或者对自己独立完成任务缺乏应有的自信；
D4型的员工，他们的成熟度是最高的，他们既具备完成工作的能力又具备很高的动机。
领导的风格与下属的成熟度的关系：
情境领导理论认为，领导方式要与下属的成熟度相一致，即
D1型员工：充满意愿但能力不足，领导者应给予指导；
D2型员工：既欠缺能力又欠缺意愿，领导者应给予支持和指导；
D3型员工：能力较高，但意愿有太多的变数，领导者应给予支持；
D4型员工：表现优异，领导者何不授权？
这里要注意，员工的能力和工作的意愿都并非固定不变的，就算对同一员工，在不同的情境中，领导风格也要灵活改变。
附情境领导模型：
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