多数企业领导者关注未来远胜于关注过去。行业与经济快速变化，高管认为自己的工作是拥抱颠覆和创新、改造自己所在组织、探索新的领域，而不是维持现状。管理学专家鼓励这种观点，通常认为过去有碍创新。
然而，数十年来对世界各地公司的研究告诉我，企业历史可以成为一种战略性的具有激励作用的资源。把历史作为思想和行动的参考，可以实现连续性，为利益相关者带来身份认同感、自豪感和保管遗产的责任感，切实地推动进步。了解这些益处的组织，即使正在努力向前超越历史，也可以回顾历史并致敬。
阿姆斯特丹自由大学组织研究学教授希尔克·伊贝马（Sierk Ybema）指出，沉浸在历史中，并不意味着以纯粹的怀旧视角去看企业的过去，让过去披上玫瑰色的光辉；也不意味着采取伊贝马所说的渴望未来、认为传统组织理念和实践已经全部过时的观点。应当挑战自己，跨越这两种观点。认识公司复杂的历史，考虑其中相互冲突的主题，你会有更加细致的思考，找到利用过去推动业务向前发展的机会。
向公司CEO及其团队解释这个理念的时候，我经常提到加纳民间故事里的神鸟桑科法（Sankofa），一般被描绘为扭头向后保护珍贵的蛋、双脚继续向前的形象。“桑科法”这个词来自加纳阿肯部落，意思是“回到过去把有用的东西带来”。
我研究的一些企业——嘉士伯（Carlsberg）、乐高（Lego）、布勒（Bühler）、强生（Johnson & Johnson）等，都有与此类似的导向。这些公司对创始理念建立更深刻的理解，用于阐述公司在现代的使命和价值观，让员工、客户、战略合作伙伴和投资者以此为中心团结起来。效果最好的时候，公司可以创造出神圣感，将利益相关者联系在一起，追求理想的未来，形成社会学家埃米尔·迪尔凯姆（Emile Durkheim）说的“道德社区”，找到一盏明灯指引众人摆脱既有方法，开辟新的道路——危机时期尤其如此。
对已经实现了这种状态的领导者和公司进行研究时，我总结出四个步骤，可供其他企业参考。
第一步是全面回顾历史，找出过去应当重视的要素，提炼转化为目标和价值观，同时确定不应保留或重复的要素。
第二步，将过去转为面向未来的行动，用目标激励符合公司本质的战略、政策和运营决策，并为未来成功寻找定位。
第三步是明确每个人在维系或改变公司历史的过程中应当发挥的作用，让整个组织投入这方面的工作。
第四步，不断重新审视、重新解读和深化公司与自身历史的联系，让这一进程持续下去。
发现过去的神圣感
要让过去成为通往未来的道路，领导者首先要挖掘早期历史，深刻理解公司发展至今的过程和原因。
哥本哈根商学院组织理论学家马伊肯·舒尔茨（Majken Schultz）和其他研究者提出，挖掘可以包括各种子进程，如发现过去的关键因素，在当下的新背景下评估或解读，重述为“原汁原味”的理念供公司使用。目标是尽量把握公司本质，或者说“灵魂”——不只是让利益相关者激动的创始理念、雄心壮志和目标，还有辅助早期思考的价值观，以及驱动日常决策的原则或启发。现如今许多著名的大公司其实都很年轻，挖掘历史并不难。不过，如果是要追溯到20世纪中期乃至更早的公司，领导者就有得挖了。
21世纪头十年里有两年的时间，时任乐高集团CEO的约根·维格·克努特施多普（Jørgen Vig Knudstorp）都在深入研究这家当时已有70年历史的公司的过往记录，研究创始人奥勒·柯克·克里斯蒂安森（Ole Kirk Christiansen）的生平，并与供职于乐高多年的员工见面。
这些努力让他更好地理解了乐高早期的使命——帮助儿童进行“好的游戏”，促进学习和智力发展。他还注意到一条原则：“只有最好的才够好。”这条原则最初成功指导了公司运营，后来却催生了影响效率的完美主义过度设计倾向。克努特施多普意识到，借助游戏促使儿童发展这一目标可以延用，但“只有最好的”这种思维必须转为不断追求卓越——从有负面作用的过度关注细节，转为更加全面的优秀表现，这样对乐高终端用户最有益处。这项工作改变了乐高公司的命运：自2010年至2019年，公司收入和净利润增加了一倍以上，并且成为全球最著名的品牌之一。
用历史推动面向未来的行动
筛选了过去，确定了应当继承和舍弃的东西，接下来就是付诸行动，确定组织可以在哪些领域战略性地延伸或在历史基础上发展，在哪些领域改变方向独辟蹊径。这个阶段，领导者必须将真诚和透明置于首位，认可历史中好的方面并以此为中心开展合作，承认坏的方面并继续前进，不要只是试图埋葬这部分糟粕。通过这种方式，领导者可以帮助企业解决历史遗留问题，如涉及大屠杀和奴隶制的问题。
将对历史的挖掘转为关注未来的行动，并没有什么万能的指导。过去的精华可以提供灵感和指导，是指南针而非地图。要让历史发挥作用，领导者应当努力理解公司最初的目标和价值观蕴含的商业意图，及其体现在创始人和初期员工战略和决策中的逻辑，然后遵循同样的逻辑行事。
比如克努特施多普说，他尝试以“当代的解读”回归乐高本源，具体细节可能会背离传统。由“概念实验室”（Concept Lab）团队负责开创的全新产品，用乐高一位高管的话说，“明显是乐高，但是以前从没见过的乐高。”另一个小组专注开发新的商业模式，并根据某位粉丝的灵感开创了乐高建筑系列：著名地标建筑模型，如泰姬陵、太空针塔，面向的群体不是儿童而是成年人。
团结社区
宗教和政治领导者通常利用过去，让利益相关者接受经过改进的新愿景，展示他们在其中发挥的作用——不只是继承，而且要改善长久的道德社区传统。我的研究表明，公司高管同样可以把当下的雄心壮志和计划作为实现公司创始理想这一共同追求的延续。在他们手中，过去能为公司现在和未来的努力提供真实性，一些学者将这个过程称为组织历史化。
乐高着手改变战略和组织的时候，在创始人住宅建立了一座博物馆，展示过去到现在的乐高产品，以具体的方式向利益相关者展示公司的历史、一直追求的目标和价值观。其他公司通过复刻标志性的或体现创始原则的产品来唤起传统和进步的感受，如大众汽车重新设计甲壳虫汽车，以及麦当劳复活经典餐品。在启动转型的同时认可组织的历史，不仅能预防那些抵制所有变化的传统主义者的反对，还能让有前瞻性、乐于接受变化的利益相关者感受到背景和约束。最终每个人都开始感受到与过去和未来两方面的联系，希望负责任且有创意地继承遗产。
特别是CEO，可以利用自己的话语权实现这种状况。萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）执掌微软的第一年说，这家软件制造商应当“重新想象我们过去为移动和云端优先的世界做的很多事，并且做些新的事情”，同时把这种创新阐述为重新发现微软的“灵魂——我们独一无二的核心”，即“建立在这个信念上：技术可以创造机会，让人们表达和实现自己的梦想”。他用这种方式让员工围绕新的战略团结起来，感到自己是某种卓越事业的一部分。从2014年到2022年，微软收入从870亿美元飙升至1980亿美元，市值从约2960亿美元升到近2万亿美元。
保持联系
以一种能促成行动、维系遗产的方式保持与过去的联系，是一项长期持续的任务。新的事件和不断变化的环境，需要公司定期回顾历史，而优秀领导者将之视为一个激发新的对话、既能完善公司目标和价值观又能推动进步的机会。
美国强生制药公司会不断回溯公司创始信条“永远把客户置于首位”，确保这句话不是空洞的口号，而是可以在一切时候指导公司行动的原则。公司领导者在20世纪70年代的正式会议上探索、调整并重新承诺遵守创始信条。这让强生在1982年泰诺药瓶被投入氰化物、导致7人死亡的恶性事件后迅速果断地做出回应，立刻召回3100万瓶泰诺，损失了短期利润，但巩固了公司“客户至上”的声誉。
不过，之后强生对创始原则和价值观的关注渐渐减退，20世纪90年代再度遭遇十年的表现低迷。于是新CEO亚历克斯·戈尔斯基（Alex Gorsky，现在是公司执行董事长）再度重提创始信条，对其进行挑战和更新，确保在当下依然具有重要意义。2013年，公司为庆祝创始信条70周年，召集董事会和业务主管审查和评估公司使命和价值观。四年后，由员工组成的焦点小组发声，提议进一步更新信条。这些努力的成果是，强生基本保留创始信条，但进行了调整，强调多样性和更大的全球健康使命等主题。
用戈尔斯基的话来说，公司只有对过去保持关注并不断重新解读，才能保持“既能跟上时代，又永不过时”。
在追求转型或增长时忽略过去也许很有诱惑力，但公司最好把过去作为促使自身在目标驱动的道路上前进的动力。必须从历史中获得激励、指导和能量，同时也要批判性地评估历史，寻找哪些地方可以作为基础继续发展、哪些需要摒弃再进行创新。
如果能用历史遗产激励全体员工一同追求崇高目标，公司就能蓬勃发展。为此，必须把现在与未来联系起来，在追求新的愿景的同时，保留组织遗产和灵魂里好的方面。让我们都来参悟桑科法传达的深邃智慧。
兰杰·古拉蒂（Ranjay Gulati）| 文
兰杰·古拉蒂是哈佛商学院工商管理学保罗·劳伦斯MBA班1942级教席教授，著有《深度目标：高绩效企业的心与灵魂》（Deep Purpose: The Heart and Soul of High-Performance Companies，2022年出版）。
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