王兴从不给自己和美团设限，只要核心是清晰的，就会不断尝试各种业务。而核心就是——美团到底服务什么人？给他们提供什么服务？
文｜《中国企业家》记者 王玄璇
编辑｜周春林
头图摄影｜邓攀
十一前，王兴的理想ONE已经提车4个月了，开了一万公里出头。这家造车新势力最近一年时不时出现在王兴发布的饭否动态里，王兴极力为其“带货”。王兴和美团在理想汽车上投入超过10亿美元。
这是王兴再次和边界玩。有限游戏在边界内玩，无限游戏却是在和边界即“规则”玩，探索可以改变边界本身。
从团购，到外卖、电影票、酒店旅游、到店综合，再到出行、零售，王兴最终将美团做成一个“超级平台”，通过“吃”来吸引用户，高频打低频。美团暂时不做的，便通过投资去参与。
王兴从不给自己和美团设限，只要核心是清晰的，就会不断尝试各种业务。而核心就是——美团到底服务什么人？给他们提供什么服务？
近半年来，美团股价一路飙升，成为继腾讯、阿里后，第三家市值突破千亿美元的中国互联网企业。王兴的无限游戏，似乎也得到资本市场的高度认可。
规则与边界
无限游戏的参与者不断学习，找到规则，改变边界。
王兴好奇心强，今日资本创始人徐新接受《中国企业家》采访时曾评价王兴，“他在跟人聊天的时候总是瞪着个大眼睛，很好奇地看着你，比较愿意听你讲。所以跟他聊的人都恨不得把自己20年学到的东西用2个小时就给他讲光”。
2003年，王兴和他的下铺同学王慧文创业做校内网，雇不起优秀的工程师和产品经理，“迫不得已”自己学了技术和产品，成为都懂一些的综合人才。后来两人发现，正是这种综合能力，让他们比其他团队效率快了很多。
校内网与当时大家对社交网站的主流需求不同。2005年校内网上线时，人们在网上习惯匿名社交，校内网从清华等几个高校开始培养用户，设计规则，最终吸引了大批用户，成为一代人的回忆。
王慧文近日在清华大学的演讲中总结，这是美团文化非常重要的一部分：花大量时间分析行业、用户和社会的变化，发现规律。如果这个规律跟主流看法不一样，并不关注主流看法，而会坚定把这一规律在企业管理、产品技术之中应用，
在“千团大战”时期，曾备受资本青睐的拉手网在广告上投入巨大，美团同样投钱做广告，但有自己的节奏和侧重，他们在红海中找蓝海，重点发展二、三线城市，不做线下广告，坚决采购线上流量。王慧文后来回忆，拉手网犯的一个错误是在产品不够好时就疯狂打广告，结果用户来了，但是体验却不好，这些用户便转用美团。
当团购网站开始出现倒闭潮，美团在2013年年底正式上线外卖。
彼时饿了么已经做了三年，但进驻城市并不多，美团经过半年多探索，决定在2014年夏天开100城，希望“拖垮”饿了么。先天优势不足，美团以平均1.5天开辟一个新城市的速度，用空间换时间。
这场夏季战役，也成为外卖大战中至关重要的一战，为美团后来居上打开大门。
2015年，O2O泡沫开始破灭，王兴认为这将会是O2O真正大决战的一年，美团把重点放在建平台、建生态上。
上线两年的美团外卖在品类上新增了商超、鲜果、鲜花蛋糕、药品等品类的上门配送服务。外卖之外，美团还进入了电影和酒店、旅游行业。
为了阻击美团，去哪儿网融资8亿美元进行疯狂补贴，美团的增长数据肉眼可见地慢了下来。要跟进补贴吗？美团副总裁郭庆在接受媒体采访时表示，美团后来经过小规模测试后发现投资回报率太低，并不能产生很好的复购，便放弃了这一不符合商业规则的事。
后来，“到店、酒店及旅游业务”成为继外卖后美团的第二条增长曲线，收入由2018年的68亿元增至2019年的97亿元，同比增长43.0%。
天使投资人梁宁在一篇文章中写到，领先者容易认为边界就是世界，美团之所以能后发制人，因为“美团会重新去思考这个看起来已经既定的市场。比如美团2013年就发现了本地人在本地订酒店这个机会，直到2015年才有能力去做这件事。中间经过了三年，这么久携程也没有打过来？这就是携程的边界”。
“万物其实是没有简单边界的，所以我不认为要给自己设限。只要核心是清晰的——我们到底服务什么人？给他们提供什么服务？我们就会不断尝试各种业务。”王兴接受《财经》采访时曾这样说道。
边界并不重要，而规则才是核心。
飞轮效应
王兴在对标亚马逊时，提到亚马逊的飞轮效应：通过电商吸引客户，持续将资金投入物流、云计算等业务，所有业务共同用力带动起飞轮。
美团正在成长为一个超级平台。
摩拜早期投资人、熊猫资本合伙人李论在2018年美团上市时接受《中国企业家》采访时表示，美团在2015~2018年这三年里，业务模型逐渐定型，由于美团执行力很强，团购、外卖和酒旅有了扎实的业务基础。美团构建了完整的用户体系，在此之上叠加新业务，流量成本及管理成本都会很低。“有点像曾国藩说的‘结硬寨，打呆仗’，王兴基本是这个路数。”李论说。
2018年，美团收购摩拜，李论认为，王兴厉害的地方在于每一次收购、合并，都把疆土扩大了。摩拜和美团的用户体系互为补充，很多单车用户以前不用美团，也因此成为美团用户。
今年，王兴决心通过共享电单车开疆扩土，认为在下沉市场更有优势的共享电单车对美团有战略意义，并可能在短期内实现盈利，美团将致力于成为“这一行业的领军者”。
在网约车领域，美团在南京和上海上线网约车业务。但仅仅在2018年前四个月，美团对网约车司机端的补贴成本高达9.76亿。资金压力之下，美团点评在招股书中明确，不再继续开拓网约车业务。
美团之后用聚合模式的形式解决了资金问题，连接其他网约车服务商，美团担任平台的角色。依然能达到吸引流量的目的。
出行之外，美团还在零售业务上继续探索。
2018年，美团上线闪购业务，同年闪购的日订单量超百万。根据2020年一季度财报，包括闪购在内的新业务板块是该时期美团唯一增长的业务板块。
2020年7月，美团宣布组织架构调整，成立“优选事业部”，并推出“美团优选”业务，正式进军社区团购赛道。
至此，外界评价美团在同城零售上的“三驾马车”日渐清晰：美团买菜采用前置仓模式，聚焦北上广深等超一线城市，成为美团现在重要的流量入口；美团闪购旗下的菜大全整合菜市场中摊贩们的菜品，做品控和打包，专注武汉、成都、南京等准一线和二三线城市；“美团优选”则针对更为下沉的市场。
外卖、酒旅之外，美团希望找到第三增长极。线下零售市场巨大，且线上渗透率低，美团编织起来的“半小时配送网络”为进军这一领域铺开道路。但对供应链的构建，也是美团这一后来者需要补的课。
对手与信仰
当美团的布局越来越多，难以避免地，对手也会越来越多。
携程、阿里、滴滴，都在不同战场与美团短兵相接，近期巨头纷纷进入的社区团购领域，又给美团带来了一个新的敌人——拼多多。
拼多多今年8月在南京、武汉两地上线多多买菜项目，美团优选已进入济南、武汉等近10个城市。这是拼多多首次进入线下零售领域，是美团在生鲜零售上的进一步探索。社区团购早已在部分地区经历抢团长等激烈竞争的阶段，虽然美团和拼多多还不至于短兵相接，但双方的竞争也会越来越直接。
对手越来越多，是美团无边界扩张的结果之一，但王兴并不在意。2014年，王兴接受《21世纪经济报道》采访时谈及“竞争”：“同向为竞，相向为争，竞是一个比争更好的状态，所以大家都说竞技。互联网行业唯一不变的就是变化本身，而互联网本身也无边际而言。这也是互联网行业能够高速发展，刺激、吸引这么多热血沸腾的年轻人的原因。”
这也是为什么当时年轻的王兴被互联网吸引，回国创业。
2003年，王兴在美国特拉华大学读博，看到一家叫Friendster的社交网站，王兴认为社交网站将有机会，后来便回国成立了校内网。校内网因资金难以为继，被卖掉后王兴继续做了饭否。有一次一家大型企业也想做社交网站，邀请王兴和王慧文去交流。最后那家公司的负责人问，你们两个人出来创业的时候，核心竞争力是什么？两人呆在那里，互相看了20来秒，王兴反应快，说是“勇气”。
信仰或许是一个说出来很虚的词，但有信仰才会想出发，才知道为何出发，并坚持走下去。
王兴在接受《中国企业家》采访时曾说，难走的窄路才能越走越宽，“不管是之前的创业还是现在的美团，面临选择时，我觉得一个大的原则就是，要坚持做正确的事，而不是容易的事。”
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