编辑的话：
今天我们为大家介绍一所“另类”大学，说它另类，是因为它跟传统大学完全不同：没有校园、没有教学楼；学生要在4年游学7个国家，体验沉浸式学习；系统地将学习科学应用于每一门课程、每一堂课；比哈佛、斯坦福还低的录取率……它的颠覆式创新还不只这些，不过别急，接下来我们会陆续发文向大家介绍。不过在此之前，让我们先来读读创始人本·尼尔逊的创校经过，看看这所大学究竟有着怎样与众不同的基因。
密涅瓦的创校历程既短暂又漫长。作为一家诞生于硅谷的机构，密涅瓦发展历程中的每一件事都像是慢动作。作为密涅瓦的创始人，我从2010年9月起，花了18个月打磨这个点子，直至获得初始资金。
从我们开始筹备工作到第一位员工入职，几乎花了两年时间，而到2014年9月试点班的学生入学，则又过了两年。总体算来，从我在密涅瓦开始全职工作，到首批学生在旧金山开始第一个学年，整整花了五年时间。然而，在学术界，用五年时间把一个点子变成美国历史上竞争最激烈的大学项目，对大多数人来说快得无法想象。
本书并不是讲述密涅瓦这个机构的发展史，而是概述那些为密涅瓦奠基的观点和理念；同时也要记录，在实施近一个世纪来首个全新概念的经典博雅教育项目时，我们有哪些学习和收获。
如果不是因为四个人，密涅瓦创校所基于的观点和理念就不可能真正实现。其中最重要的两个人是我的父母，在宾夕法尼亚大学学习的第一年中，这种创新的思维方式才被赋予了理论结构。
当时，李·本森和艾拉·哈卡维教授一起，花了一学年的时间讲授关于大学及其与所在社区互动关系的课程。就是在这门课上，尤其是在学习了美国诸多伟大高等教育机构的创始理念后，我真正看到了这些机构当下的问题，认识到它们离本杰明·富兰克林等先贤的教育理想越来越远。
2010年夏末，我重新思考了改良大学课程体系的想法。我意识到，实施这一想法的最佳方式，就是从零开始建立一所新的学校——遵循和坚守第一性原理，提供更为卓越的教育。在此后的一年半中，“建立全世界最伟大的一所大学”的想法遭到的嘲笑要远远多于获得的支持。但在2011年12月至2012年12月这短短12个月的时间里，为实现这一理想愿景，七位关键人士加入了我的团队，共同创立了如今的密涅瓦。
2011年6月，我的好友、我在教育领域的导师乔恩·比施克介绍我认识了时任新学院大学校长的内布拉斯加州前参议员和州长鲍勃·克里。克里参议员听到了我的这个想法后，立刻表示了强烈的兴趣，他说：“你必须引领密涅瓦走向成功，而且你也一定会成功——这件事太重要了，不允许失败。”
2011年12月，克里参议员加入了密涅瓦新成立的顾问委员会，一年后又担任了密涅瓦科研与奖学金研究所执行主席。在密涅瓦的创建过程中，克里参议员帮助我们突破了重重阻碍。如果没有他为我们发声，没有他在机构创立的关键历史时刻贡献卓有成效的力量，密涅瓦很可能无法像现在这样成为一家运营有序的真实机构。
在认识克里参议员的几个月后，我第一次（也是唯一一次）见到彼得·蒂尔。蒂尔和很多人一样认为密涅瓦的想法不切实际，但和其他人不同，他解释了不认可的理由：这是一个“鸡生蛋，还是蛋生鸡”的问题。他说，要想打造最好的本科教育品牌，就要有最好的学生；要想有最好的学生，就要有最好的品牌。除非有人想出办法来迅速打造品牌，否则密涅瓦的想法就难以实现。
对此，我有了大胆的想法：让拉里·萨默斯对密涅瓦发表公开支持，从而实现这一目标。曾为哈佛大学掌门人的萨默斯或许是自艾森豪威尔以来最著名的大学校长，因其系统性思维和出色的洞见而广为人知。于是，我在两个人——我相识了15年的老友菲尔·布朗纳，以及他的朋友、与萨默斯很熟的菲尔·多伊奇——的帮助下，得以和萨默斯见面。
2011年12月，拉里·萨默斯已经是密涅瓦顾问委员会主席了［很快，克里、帕特里克·哈克和李·舒尔曼也加入了顾问委员会］，成为公开支持密涅瓦主张的第一位，也是最著名的一位学者。
对于将世界级的教育带给由于录取限制而没有机会进入传统美国大学学习的外国学生这一想法，萨默斯特别感兴趣，而且对密涅瓦在此问题上的解决方案深感信服。萨默斯的参与不仅帮助密涅瓦迈出了关键的第一步，而且赋予这一新项目以公信力——要证明我们想创建的新型教育体系有何价值，这种公信力不可或缺。哈佛大学前任校长对密涅瓦公开表示支持，对密涅瓦而言是一次革命性的大事，在解决“鸡生蛋，还是蛋生鸡”的问题上也有着长远的意义。
在此之后的一个月，即2012 年1 月，我已经做好了找硅谷最受尊崇的风险投资公司“标杆资本”为“密涅瓦项目”融资的准备。在第二次会议中，我见到了凯文·哈维——标杆资本四位创始合伙人之一，风险投资界的传奇人物。哈维的导师、已经去世的比尔·坎贝尔曾在会后告诉我，哈维被密涅瓦的点子深深吸引，也看到了其变革的潜力。
2012年2月，我们在投资条款上达成了共识，此次投资将成为硅谷历史上对一个除了概念外一无所有的机构创始人所做的最大投资。不仅因为该笔高达2500万美元的投资，是硅谷其他有远见、期待和能力的风险投资公司无法承担的，而且，由于投资者是硅谷最受尊崇的投资公司，加上萨默斯和克里的支持，密涅瓦作为一个无所畏惧的探索者得以崭露头角。更重要的是，哈维成了我的导师，直至现在；他也成为密涅瓦董事会的中坚力量［同为董事的还有太空探索技术公司总裁格温·肖特韦尔、美国驻英国前大使菲利普·拉德以及“好未来”的创始人张邦鑫］，继续为我们贡献智慧、明确目标，并给予坚定不移的支持。
在融资到位的同时，比施克为我介绍了另一个人——乔纳森·卡兹曼。卡兹曼和我相识于2011年夏天，他是硅谷最受尊敬的产品高管之一，此前创立了Xoopit并任首席执行官。卡兹曼将自己的公司出售给雅虎后，想要在教育领域继续发展，并同意加入我们。他不仅为密涅瓦带来了硅谷顶尖的工程师、设计师和产品专家，为密涅瓦带来了信誉，还为密涅瓦注入了硅谷顶尖的敏锐基因。在短短四年中，他带领手下的精兵强将，利用自己职业生涯伊始时还根本不存在的技术，打造了全世界最精妙、复杂的实时互动教育平台——这是其他任何领导者和团队都无法想象的成就。
2012年9月的一个周一早晨，就在卡兹曼加入密涅瓦一个月的时候，我接到了理查德·温的电话。他告诉我，美国西部学校与学院联盟（WASC）副总裁特里·坎农在前一周周五刚刚离开该机构，并建议我邀请她加入密涅瓦。周二，我和坎农共进午餐。30分钟的午餐结束时，坎农已成为密涅瓦首席认证官。第二天，坎农便开始工作，并对密涅瓦在整个地区的潜在伙伴进行了系统性的全盘考虑。坎农入职约一年后，密涅瓦与凯克研究院（KGI）签署了合作协议，几个月之后就通过了地区性认证机构的审批。随后，五个本科学位项目和两个硕士学位项目又以闻所未闻的速度获得了七项审批。
与坎农初次会面不到一个月后，我与罗宾·戈德堡开了一次早餐会。在担任Snapfish的首席执行官时，我对竞争早已习以为常，也没有几家公司能比Snapfish发展得更快。不过，Blurb这家公司是个例外，而且有好几年让Snapfish备感威胁。尤其当我发现，他们的产品不那么好用，但营销工作异常出色时，我更加懊恼。
于是，当我绞尽脑汁为密涅瓦物色品牌定义和执行工作的人选时，我想到和Blurb的相关负责人聊一聊。这个人就是戈德堡，Blurb的前任首席市场官。戈德堡当时没想离开公司，但密涅瓦的挑战吸引了她。12月的时候，她全职加入密涅瓦，担任首席体验官。她组建了团队，定义了密涅瓦的品牌特质，向全世界阐释了密涅瓦的理念，增加了媒体曝光度，为密涅瓦最初三届的招生工作吸引了50000名申请者。戈德堡及其团队还负责学生在旧金山和世界各地的沉浸式体验工作，同时主管密涅瓦学生与教职员工职业发展中心。
认识戈德堡一周后，我参加了在纳帕谷举行的“文艺复兴周末”会议。在酒店大堂，我遇见了一位亲切友好的女士——罗宾·罗森堡博士。她在得知我从事的工作后，邀请我和我的妻子共进午餐。她的丈夫就是斯蒂芬·科斯林博士——哈佛大学社会科学学院前院长、哈佛大学心理系历史上最年轻的终身教授之一。
当时，科斯林正在斯坦福大学著名的行为科学高级研究中心担任主任。午餐的对话引人入胜，结束时科斯林又约我们另选时间共进晚餐。再次见面之前，我给拉里·萨默斯打了电话，问他对斯蒂芬·科斯林的看法，萨默斯这样回答：“除了科斯林外，你找不到更好的人选了。不过要把他这个级别的人招入麾下，几乎是做不到的。”我们如约共进晚餐，结束时科斯林建议再约下一次午餐，此时我问他，是否有兴趣以某种形式加入密涅瓦，他给出了肯定的回答。此后不久，科斯林成为密涅瓦的创始院长和首席学术官。
科斯林不仅对学习科学有着渊博的理解，广泛涉猎诸多学科领域，还是过去几十年来最受人尊敬的社会科学学者，更是我见过的最勤勉、最平易近人的学者。尽管密涅瓦课程体系广泛而庞杂，由一支专长各异的团队共创而成，科斯林却能把我粗略的想法转化为真正的课程。更重要的是，他负责所有课程内容，几乎亲自过目和编辑了大一和大二每一门课程的每一节教案，并与坎农一起起草了每一份认证提案。如今，回顾密涅瓦课程开发的海量工作和伟大成就，当时我认为这一切不难实现的想法，几乎理想化得可笑。
上述七位人士分别做出了巨大的贡献，也让我最初的想法显得更为荒唐。但是，正如本书所述，他们中的每一个人，不仅完成了从任何标准来看都是几乎不可能完成的任务，而且完成的水准远远超出任何人的合理预期。他们践行了密涅瓦的座右铭——“成就非凡”。
文章来源：源创图书《一所与众不同的大学：密涅瓦大学与高等教育的未来》，[美]斯蒂芬·M.科斯林、本·纳尔逊编著，沈丹玺译，中国人民大学出版社，2021年3月出版。
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