纽约大学朗格尼医学中心的转型，堪称机构改革的成功范例。仅仅十年时间，它便从一个普通医学中心跃升至世界一流之列。这不是命中注定，不是偶然所得，也不是建立在其他医学中心衰落的基础之上取得的相对进步。中心的成功转型是一个复杂的过程，从中可以总结出机构改革的一些重要思想理念。
《世界级医疗系统：纽约大学朗格尼医学中心的成功蜕变》，威廉·A.哈兹尔廷 著，朱畴文 主审，上海临床研究中心 译，复旦大学出版社2025年4月出版
领导力：转型的决定性力量
在机构改革中，最关键的变量有三个，那就是领导力、领导力和领导力。纽约大学朗格尼医学中心之所以能实现脱胎换骨的转变，是因为它拥有强大而睿智的领导力。通过高效执行精心制定的计划，确立、追求并实现了远大目标。
上任伊始，鲍勃 · 格罗斯曼就解雇了纽约大学朗格尼医学中心半数以上的高层管理人员。
他是一位果决的领导，清楚自己想要什么，也知道如何去实现目标。
格罗斯曼并非孤身一人，他手下有很多精兵强将。格罗斯曼作为领导的主要成就之一，就是发现、招募并调动了这批精干的人员。事实证明，他们后来也都成了各自领域的佼佼者。格罗斯曼不会为了维持自己的地位而避免聘请优秀的下属。恰恰相反，他聘用了一批强有力的领导者来管理纽约大学朗格尼医学中心的各个部门。
格罗斯曼专注于全面变革，也深知细节的重要性。他赏罚分明，既博采众长，又行不苟合。在推行全面公正的问责制时，他勇于承认错误，承担责任，体现出领导者以身作则的风范。
格罗斯曼的成就，可以从医院排行和评级、医学中心以及纽约市各日间诊疗中心的建设情况等方面进行评估。但他最主要的成就，是创造并渗透了一种新的文化——强调问责的文化。每个人都设立目标，并且必须实现这些目标。这种问责制体现在打造以患者为中心的医院服务之中。成就本身并不是目的，而是创建一个以患者为中心的医院的方法。“我们彻底改变了这家医院的文化，”他补充道，“它不仅仅是一种精英制度，更是一种有抱负的文化。”
纽约大学朗格尼医学中心的管理结构并不适合采用传统的组织结构图，也就是通过虚实线连接、层层递减的方框图。格罗斯曼经常谈到“云”。高管们就像云朵一样，既相互独立，又在不同的点和不同的时间相互重叠。
战略与执行力：从蓝图到现实
在上任之初，格罗斯曼就为纽约大学朗格尼医学中心制定了一套完整的目标和策略，犹如死海古卷一般，为其指明方向——打造一个“世界一流、以患者为中心的综合学术医学中心”。厉害之处在于，他不仅能制定全面的目标，还能将清单中几乎每一项都实现。
他最初亲自草拟出计划，随后广泛征求了纽约大学朗格尼医学中心同事的意见。这种沟通提供了有效的双向信息互换：格罗斯曼解释了自己想要实现的目标，也了解了各位管理者的想法，包括他们想要实现的目标，以及他们对他提出的计划和流程的看法。然后，他会放手让他们自己去做，为他们加油鼓劲，既不插手也不质疑他们。他会客观评估他们的成果，如果没有达到他们商定的目标，他就会让他们承担责任。各部门主管希望达到并超越目标，做得比其他人更好，让格罗斯曼满意。更重要的是，通过展示他们的工作能力来让自己满意。格罗斯曼也将这样的原则应用到自己身上，勇于承担责任，承认错误。他希望其他人也能这样做。
在振兴纽约大学朗格尼医学中心的过程中，每一步都很清楚下一步该怎么走。格罗斯曼早期绘制的规划蓝图无论精度还是广度都令人赞叹，它同时对三方面进行了规划：重建医院、重新设计并实行创新的医学院课程、恢复科研工作。十年后，最初的三块规划都有了结果。
信息技术：以数据驱动问责与整合
格罗斯曼花费了巨大的精力和财力来安装一个全面的信息管理系统，他亲自参与设计和开发了仪表盘，将其作为实时监控大量流程与实践、支出和收入的手段，并每天都密切关注着这个仪表盘。
现代管理中有一句格言：衡量什么，就管理什么。纽约大学朗格尼医学中心运营的许多方面都采用量化管理，什么是有效的，什么是无效的，什么是需要关注的，什么是按计划进行的，这些都一目了然。
管理者及各项工作负责人都对信息数据管理了如指掌。在职人员知道他们既需要依靠数据，也需要生成数据。对于候选员工，如果他们无法接受或质疑机构的信息文化，将不会被录用。由于有了详细的管理信息系统，机构内部运作变得高度透明。
因为各项工作都被量化了，每个人都可以对自己的成果负责。很难没有依据地宣扬自己的成绩，也很难找到借口，没有人可以推卸责任：你承诺要完成的工作和实际完成的工作，都可以查证。
纽约大学朗格尼医学中心的信息技术对任何将信息和思想分割开的做法都是致命的打击。当每个人都掌握了一切信息时，信息就不再具有特殊力量。
如果没有信息化和责任制文化的推动，纽约大学朗格尼医学中心的转型或许也可以进行，但很明显，正是因为有了这样的文化，转型才进展得更顺利。格罗斯曼和他的团队知道他们的注意力应该集中在哪里，哪些方面需要付出努力，以及员工在各自任务中的表现。
董事会支持：协力而不干预
纽约大学朗格尼医学中心的转型是由执行管理团队推动的，但格罗斯曼及其团队也从董事会获得了很多帮助。董事会提供建议，并用自身的权力和威望帮助医院对外社交，募集资金。虽说这些都是董事会应该做的事情，但纽约大学朗格尼医学中心董事会及其领导人在一些重要的方面做得尤为出色。
董事会定期会议以监督管理层工作的监管模式已存在几十年了，几乎所有大公司、教育机构和非营利组织都采用这种模式。但董事会在发挥其作用和价值时可能出现两种极端情况：一种极端情况是董事会不认真履行责任，对管理层来说只是走走过场，没起到监督作用。另一种极端情况是董事会想要运营组织，作出所有决定，质疑管理层，对哪怕很小、很细节的决定都进行干预。纽约大学朗格尼医学中心的董事会与这两种极端类型全然不同。它提供建议，却不专横强势；它主动采取行动，却不插手管理职权；它与员工互动，却不制造恐惧或偏袒。
财务保障与筹资能力
纽约大学朗格尼医学中心能够执行其计划的一个原因是，它自身拥有足够的资金支持，大部分工作都无需寻求外来资金的帮助。纽约大学朗格尼医学中心的财务状况能够明显改善，得益于格罗斯曼的四步举措：修复票据收集系统、增加研究收入、转型为日间诊疗、增加筹款。
应对危机：韧性与主动重建
2012年秋天， 纽约大学朗格尼医学中心的转型工作进行得如火如荼，但飓风桑迪淹没了医学中心大楼的主体部分，导致电力中断了6天，园区被迫关闭了两个月。
他们安排医生到纽约大学朗格尼医学中心的日间诊疗中心等地看诊，将医学院的课程转移到纽约大学华盛顿广场的园区及其他地方进行。他们在没有供暖、被水淹过的设施中召开了员工会议，制定了重新开放的计划。需要强调的是，他们从未讨论过不重开的问题，而是何时重开以及如何重开。还有一个特别重要的决定是，在机构实际关闭的情况下，继续支付所有员工的工资。
良好的管理对纽约大学朗格尼医学中心的重新开张至关重要，但资金也同样关键。纽约大学朗格尼医学中心自己拥有资金，所以在遭遇打击后能立即采取行动。就这样，纽约大学朗格尼医学中心涅槃重生，仿佛什么都没发生过一样，继续沿着自己的轨迹稳步前行。
组织精简：大学关系与独立运行
纽约大学朗格尼医学中心隶属于一个更大的组织——纽约大学。纽约大学朗格尼医学中心的发展也关系到纽约大学的声誉，如果声誉不佳，也会影响纽约大学的声誉；如果发展得好，也会对纽约大学产生正面影响。一所大学的医学院厉害不代表其他学院都厉害，但从一般意义上讲，一所大学的整体大于各学院的总和。
大学校长面临许多要求。他 / 她需要为许多利益团体服务，平息许多批评者的不满，处理众多冲突。格罗斯曼最希望从大学校长那里得到的是不干预和不胡乱猜测。这两点都实现了。对于像格罗斯曼这样目标明确、干劲十足的领导来说，能够在不受不必要干扰的情况下推进工作可谓如虎添翼。
文化塑造：持续卓越的根基
纽约大学朗格尼医学中心转型的各个要素看似显而易见，甚至平淡无奇，但事实上，每一个要素都很难成功地实施。
有很多因素促进了纽约大学朗格尼医学中心的转型，毫无疑问，其中最重要的当属鲍勃·格罗斯曼对卓越的不懈追求，以及他始终致力于在纽约大学朗格尼医学中心构建勇于担当和追求卓越的文化。在格罗斯曼看来，“文化胜过愿景，文化胜过战略，文化胜过一切”。格罗斯曼加入时，纽约大学朗格尼医学中心有自己已固化的文化，一种助长平庸的文化。格罗斯曼深知，如果不首先转变文化，他将永远无法成功实现自己的愿景，也无法实现转型。格罗斯曼和他周围的人通过建立一种追求卓越的文化，一种致力于成就的领导力的文化，打造出了一所世界一流的机构。
树立榜样：在世界复杂环境中实现变革
在本书中，我们呈现了一个非凡的案例，一个发生在这个世界上最复杂、竞争最激烈、最昂贵的医疗环境之一，同时也是世界上最大、最复杂的城市之一——美国纽约的案例。纽约大学朗格尼医学中心的故事证明，美国在组织和提供医疗服务方面可以做得更好。
正如鲍勃·格罗斯曼所说：“我们相信质量才是最具有经济效益的。”如果我们致力于打造世界一流的医疗服务，我相信我们同样也能创建出负担得起的医疗服务。纽约大学朗格尼医学中心的经验为我们指明了方向。
[本文摘自《世界级医疗系统：纽约大学朗格尼医学中心的成功蜕变》，作者威廉·A.哈兹尔廷为健康普惠国际(ACCESS Health International)主席兼总裁，该书由朱畴文主审，上海临床研究中心译，复旦大学出版社2025年4月出版，澎湃商学院获授权转载]
来源：威廉·A.哈兹尔廷
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